Vous êtes le dirigeant. Vous avez réfléchi à la relève de votre entreprise. Vous en êtes arrivé à la conclusion qu'une relève dans la famille était la meilleure solution pour vous. Vous avez réalisé la première étape du processus de transmission de la direction.

Il vous faut maintenant avancer plus à fond dans le processus de relève et vous doter d'un plan d'action.

Voici quelques éléments qui vous aideront à établir ce plan.

1. Clarifiez les attentes de part et d'autre

Bien que vous ayez déjà discuté avec la relève potentielle afin d'en arriver à la décision d'une relève familiale, assurez-vous d'une bonne compréhension mutuelle des implications associées à cet engagement.

Votre successeur potentiel est-il seul en lice ? Dirigera-t-il seul ou avec d'autres ? Selon votre estimation, sur combien d'années se déroulera le processus ?

Vous ne pouvez pas vous satisfaire d'avoir l'impression que tout a été clairement dit et énoncé. Vérifiez.

2. Rédigez un plan d'action stratégique pour l'entreprise

Un plan d'action stratégique regroupe vos décisions sur l'avenir de l'entreprise et de sa propriété. Dans la mise en place d'un plan de relève, cet exercice s'impose. Ne vous laissez pas impressionner outre mesure. De façon sommaire, le plan stratégique (PDF) trace les grandes lignes d'orientation de l'entreprise et détermine les actions à mettre en place pour réaliser les objectifs fixés. Il permet de cerner, par le fait même, les compétences qui seront nécessaires à son évolution.

Le plan stratégique servira aussi à la relève. Il lui donnera la possibilité d'évaluer le potentiel de l'entreprise et de voir à quel point elle a envie d'y travailler. Finalement, le plan stratégique sera utile aussi quand viendra le moment de trouver le financement pour la transmission de la propriété.

Dans le contexte d'une entreprise familiale, cet exercice inclura une réflexion sur les objectifs des membres de la famille. L'utilisation de l'outil la Ligne de vie (PDF) peut vous aider dans votre réflexion. Il doit tenir compte des enjeux de l'entreprise, de la famille et de la propriété.

L'exercice de planification stratégique requiert un examen en profondeur de la situation actuelle de l'entreprise, de ses occasions d'affaires et des menaces qui l'entourent. Si vous n'avez pas l'habitude, faites-vous aider.

3. Établissez les critères de choix de la relève

Vous devez maintenant dresser la liste (PDF) la plus complète possible des critères auxquels la personne qui assumera la direction de l'entreprise devra correspondre. Ces exigences se situent autant au niveau des connaissances que des compétences, des aptitudes et des valeurs. Si vous avez bien rédigé votre plan d'action stratégique, il sera plus facile pour vous d'identifier ces critères de choix.

Cette étape est importante. Vous vous devez d'y accorder le temps et le soin nécessaires. Établissez ces critères de la façon la plus objective possible. L'idéal est d'y réfléchir sans avoir en tête un candidat en particulier. Ainsi, les éléments de la première colonne de la liste (PDF) ne devraient pas être établis en fonction d'une personne en particulier. Cependant, voyez à demeurer réaliste dans vos exigences. Réfléchissez-y avec quelqu'un qui connaît bien votre entreprise et en qui vous avez confiance. Parlez-en aux membres de votre conseil d'administration et à des gens qui accompagnent les jeunes dans leur cheminement, par exemple un coach ou un mentor.

N'oubliez surtout pas de communiquer ces exigences aux personnes concernées. Dites-leur bien qu'elles devront éventuellement démontrer leur respect de tous ces critères et qu'elles auront à faire leurs preuves. Mentionnez-leur qu'une ou des évaluations pourront prendre place tout au long du processus.

Enfin, respectez vos critères au moment de faire votre choix définitif. Vous devrez à ce moment répondre à la question suivante : la personne identifiée au départ est-elle celle qui convient vraiment dans les circonstances ? Devriez-vous choisir quelqu'un d'autre ou plutôt remplacer certains membres de l'équipe de direction en place ?

4. Établissez un plan de préparation de la relève

À partir de la liste des exigences que vous avez dressées au point 3, vous devez déterminer une stratégie qui permettra à la relève d'atteindre le niveau d'exigences pour le poste convoité par la relève.

Si les moyens d'acquérir les connaissances et l'expérience sont plus facilement identifiés, l'acquisition des compétences constitue souvent un défi important. Sur ce dernier point, plusieurs stratégies peuvent être utilisées pour former la relève. L'aide d'un coach ou d'un mentor (PDF) peut se révéler d'une grande utilité pour aider la relève. Ce dernier pourra aussi vous aider à prendre du recul dans les situations délicates et faire le pont entre vous et la relève si certaines difficultés de communication se présentent. Vous pouvez aussi prévoir des mandats spéciaux qui permettront à la relève de passer d'exécutant à gestionnaire, décideur et dirigeant. Inspirez-vous pour cela de la stratégie de développement de l'entreprise et des intérêts personnels du ou des successeurs.

N'oubliez pas que la stratégie de préparation doit prévoir une introduction de la relève auprès des parties prenantes de l'entreprise : membres de l'équipe de direction, employés, clients, fournisseurs, banquier et autres. La relève doit bâtir sa crédibilité vis-à-vis de tous ces intervenants. Vous devez donc lui donner suffisamment de place.

Soyez créatif : stages et participation à des missions à l'étranger sont autant d'occasions pour la relève de se mettre en valeur. Soyez attentifs : plusieurs occasions peuvent se présenter qui permettront de faire de même. Surtout, accordez à vos successeurs le droit à l'erreur. Des erreurs, vous en avez fait dans votre vie. L'apprentissage par essais - erreurs est créatif. Grâce à votre soutien et à votre présence, ces erreurs risquent d'être moins dommageables pour l'entreprise.

Enfin, reprenez la liste des exigences du poste et établissez un échéancier de même qu'un calendrier, pour chacune des activités prévues.

Prévoyez des évaluations et des retours d'expériences tout au long du processus. Apportez des ajustements au plan, si nécessaire.

Si l'entrée en poste de la relève doit faire l'objet d'une ou plusieurs évaluations formelles, le moment auquel ces évaluations seront réalisées doit aussi être déterminé à l'avance. Donnez à ces évaluations l'importance qui leur revient. Il ne sert à rien de se livrer à de tels exercices s'ils demeurent sans conséquence. Plus le processus de préparation et d'évaluation sera rigoureux et formel, plus le choix que vous ferez gagnera en crédibilité auprès des diverses personnes concernées.

5. Déterminez votre stratégie de désengagement, incluant une date cible pour votre départ de la direction

Vous devez ensuite penser à vous. Vous avez besoin de réfléchir à votre stratégie de retrait, de faire un choix et de fixer une date de désengagement aussi précise que possible. En plus de rendre le processus plus concret, cette démarche vous aidera à apprivoiser une des étapes présentant les plus grands défis pour le dirigeant : le retrait de l'entreprise.

Cette stratégie de retrait est la vôtre. Qu'avez-vous envie de faire ?

• Voulez-vous vous retirer complètement des activités de l'entreprise ?
• Souhaitez-vous conserver un rôle à la présidence du conseil d'administration, par exemple, ou comme conseiller spécial à la relève ? Dans ce cas, vous serez toujours impliqué dans les activités de l'entreprise, mais avec un certain recul, non pas dans le quotidien, mais au niveau des grandes orientations.
• Vous pouvez aussi décider de conserver un rôle actif dans un autre poste, par exemple, au développement des affaires, aux relations publiques, à la recherche et au développement.

Le choix que vous ferez à cet égard doit dépendre en premier lieu de ce que vous souhaitez. Par exemple, certains sont incapables de jouer un rôle effacé et doivent se retirer. De même, il faut arrêter une date de départ. Cette date ne doit pas être trop rapprochée, si possible, puisque le règne conjoint permet un transfert des compétences. Mais la date ne doit pas être trop éloignée non plus puisqu'elle pourrait avoir un effet démotivant sur la relève.

6. Soyez conscient des enjeux relatifs à la transmission de la direction

Transmettre la direction d'une entreprise est un défi important pour le dirigeant. Mais rassurez-vous, si les défis sont nombreux, ils ne sont pas insurmontables.

Le premier défi consiste à choisir et mettre en place une relève compétente. Si plusieurs enfants ou membres de la famille sont intéressés, comment allez-vous choisir ? Si vous choisissez, comment l'annoncer ? Comment les autres réagiront-ils ? Resteront-ils à l'emploi de l'entreprise ? Accepteront-ils qu'un frère ou une soeur les dirige ?

Ces questions, plusieurs dirigeants se les posent et les réponses sont parfois loin d'être évidentes. Le travail fait pour identifier les critères de choix de la relève pourra vous aider. De plus, rappelez-vous qu'un choix bien expliqué, bien justifié, plan stratégique et exigences satisfaites à l'appui, communiqué au bon moment, peut apaiser les tensions.

Si le dirigeant envisage plutôt de céder la direction à plusieurs membres de la famille, les interrogations seront d'une autre nature. Les enfants pourront-ils être co-chefs de la direction ? Sont-ils à ce point complémentaires ? Pourront-ils s'entendre et travailler ensemble ? Y aura-t-il un leader qui émergera parmi le groupe ? Qui sera cette personne ? Est-ce que les autres l'accepteront ?

Certains sépareront la fonction de dirigeant en deux postes ou plus, pour donner ainsi à chacun la chance de s'épanouir pleinement, tout en faisant profiter l'entreprise de leurs expériences complémentaires. D'autres scinderont l'entreprise en plusieurs entités de façon à ce que chacun des enfants ait les coudées franches et dirige sa propre entreprise. Le plan de préparation à la relève pourra fournir des pistes de réponse à ces questions.

L'utilisation d'un conseil de famille (PDF) pourra aider le dirigeant à gérer les attentes des membres de la famille vis-à-vis de l'entreprise et vice versa. La prise de conscience du système des trois cercles (PDF) qui caractérise l'entreprise familiale se révélera également un outil précieux. Enfin, le conseil d'administration ou le comité de direction pourraient accompagner le dirigeant dans sa réflexion et la prise de décisions.

Rappelez-vous que la communication est un atout majeur. Favorisez la transparence. Dans le cas d'une relève familiale, des discussions ouvertes permettront à chacun d'entendre toutes les opinions et donneront la chance à tous les intéressés de réagir directement devant l'ensemble des interlocuteurs. Les discussions et les échanges permettront de préciser les enjeux et d'engager ceux qui le veulent, dans la recherche d'information et de solutions. Ces échanges directs auront une incidence sur l'harmonie familiale que, certainement, vous souhaitez conserver.

Diriger avec la relève constitue aussi un défi important pour le dirigeant. Il peut être difficile pour un parent de travailler avec un enfant, surtout si les relations familiales étaient déjà tendues au départ. Encore une fois, un bon plan de préparation de la relève incluant des activités précises au niveau du règne conjoint, constitue un atout. Avoir prévu des retours d'expériences permettra, à vous et à votre relève, d'échanger régulièrement. Finalement, n'hésitez pas à vous faire aider. Certaines personnes peuvent faire le pont entre vous et la relève. Ces personnes possèdent l'expérience et le recul nécessaire pour faire en sorte que votre relève tire le maximum de votre expérience.

La fidélisation des employés clés est aussi un défi important. Tout changement majeur au sein d'une organisation suscite des inquiétudes, notamment auprès des membres actuels de l'équipe de direction. Il importe d'identifier, parmi ces personnes, celles que l'on juge essentielles au fonctionnement de l'entreprise et de se doter de moyens incitatifs pour les retenir. L'intéressement des employés-clés peut prendre plusieurs formes : un plan de bonification, une fiducie d'employés, un régime de retraite, un régime d'options d'achat d'actions, etc. Ces ententes doivent être conclues dans la transparence et l'équité.

La communication aux employés est un autre défi de la réussite de la transmission. Le changement de direction générera aussi des craintes chez les employés, craintes qui peuvent entraîner des pertes d'efficacité. Communiquez votre décision aux employés, présentez-leur votre relève ainsi que le plan envisagé pour la réalisation de la transmission des pouvoirs. Faites en sorte que les employés deviennent des parties prenantes au changement et participent à la transition.

Finalement, quitter l'entreprise est aussi un défi. Il n'est pas facile pour un dirigeant de quitter l'entreprise, surtout s'il a fondé cette dernière et s'il y a passé une grande partie de sa vie. La difficulté du dirigeant à se retirer est un des facteurs d'échec des transmissions d'entreprise.

S'il ne vous est pas facile d'envisager votre départ, la situation n'est peut-être pas facile pour les personnes qui vous entourent non plus. Plusieurs d'entre elles peuvent avoir intérêt à ce que vous restiez à la tête de l'entreprise : votre conjoint, certains employés qui vous sont fidèles depuis des années, certains fournisseurs, certains clients, le banquier, etc. Il est possible qu'elles exercent des pressions pour retarder votre départ.

Pourtant, il vous faudra quitter. Préparez-vous à partir. Réduisez graduellement vos activités dans les opérations quotidiennes. Développez un projet de retraite et de nouveaux intérêts. Respectez le plan que vous vous êtes donné au départ. Faites des réajustements, si nécessaire, mais soyez ferme par rapport aux décisions que vous avez prises au tout début du processus. Acceptez que votre entreprise soit, à un moment donné, en d'autres mains que les vôtres.

7. N'hésitez pas à faire appel à des experts qui peuvent vous aider

S'engager dans un processus de transmission est exigeant. Vous devez envisager sérieusement de faire appel à des personnes compétentes, spécialisées dans ce domaine.

Dans un premier temps, songez au conseiller spécialisé en planification stratégique. Il pourra vous aider à envisager l'avenir de l'entreprise. Au moment de dresser la liste des compétences et habiletés requises pour assumer la direction et d'établir un plan de préparation pour la relève, l'aide d'un conseiller spécialiste en gestion des ressources humaines s'avérera précieuse. Cette personne pourra, entre autres, établir la complémentarité du profil du repreneur par rapport à celui d'un codirigeant ou de l'équipe de direction en place.

De plus, n'hésitez pas à vous faire accompagner par une personne de confiance, spécialement au début du processus, au moment d'amorcer votre réflexion sur la continuité de votre entreprise. Cette personne n'est pas nécessairement experte dans un domaine précis mais, si elle en connaît suffisamment sur la transmission d'entreprise, elle pourra vous guider vers les experts requis.

Méfiez-vous surtout des solutions toutes faites et de l'expert qui prétend tout faire lui-même. Les personnes compétentes savent travailler en équipe et s'appuyer les unes sur les autres.